快板目標(biāo)管理

1．企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊(duì)才能取得成功。但在實(shí)踐過(guò)程中，不同的因素妨礙了團(tuán)隊(duì)合作。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設(shè)計(jì)人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場(chǎng)的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備。
組織內(nèi)部的等級(jí)制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問(wèn)題，而老板對(duì)下屬的無(wú)動(dòng)于衷也頗有微詞。
高層管理者有時(shí)制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級(jí)管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動(dòng)，并保證最后的實(shí)施效果。這就是為什么需要目標(biāo)管理的原因。
2．主要目標(biāo)也許只有一個(gè)一般來(lái)說(shuō)，主要目標(biāo)也許就只有一個(gè)。它可以按照企業(yè)的目的來(lái)定義。如美國(guó)貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)也就易于確定了。
企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對(duì)目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動(dòng)的具體目標(biāo)。舉例來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)總體的銷售目標(biāo)是100萬(wàn)美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會(huì)討論如何完成目標(biāo)，同時(shí)設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。目標(biāo)是共同制定的，而不是強(qiáng)加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實(shí)施，下屬甚至?xí)扇≈鲃?dòng)，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭(zhēng)取上級(jí)的批準(zhǔn)。這樣，從管理層到一線員工的每個(gè)人，都將清楚需要去實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。

目標(biāo)管理源于美國(guó)管理專家杜拉克,他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中,首先提出了"目標(biāo)管理和自我控制的主張",認(rèn)為"企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo).企業(yè)如果無(wú)總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo),來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng),則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多,發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大".概括來(lái)說(shuō)也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂,在工作中實(shí)行"自我控制",并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度,其原則是:

(1)企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),并且要由單一目標(biāo)評(píng)價(jià),變?yōu)槎嗄繕?biāo)評(píng)價(jià).

(2)

必須為企業(yè)各級(jí)各類人員和部門規(guī)定目標(biāo).如果一項(xiàng)工作沒(méi)有特定的目標(biāo),這項(xiàng)工作就做不好.

(3)

目標(biāo)管理的對(duì)象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員,大家都要被"目標(biāo)"所管理.

(4)

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化,即按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核,由此決定升降獎(jiǎng)懲和工資的高低.

(5)

強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性.每個(gè)人都要積級(jí)參與目標(biāo)的制定展開和實(shí)施.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)允許下級(jí)根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)設(shè)立自己參與制定的目標(biāo),以滿足"自我成就"的要求.

(6)

任何分目標(biāo),都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是.在企業(yè)規(guī)模式模擴(kuò)大和分成新的部門時(shí),不同部門有可能片面追求各自部門的目標(biāo),而這些目標(biāo)未必有助于實(shí)現(xiàn)用戶需要的總目標(biāo).企業(yè)總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置,實(shí)現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果.

有些公司(以及咨詢公司)運(yùn)用另一種不同的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核.他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值.這種方法被稱為目標(biāo)管理法.

這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始.有時(shí)中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo),或者由老板為員工建議必須建立的目標(biāo).有時(shí)主管人員很可能會(huì)從自己的角度出發(fā),來(lái)說(shuō)服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo),其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo),來(lái)幫助實(shí)施主管人員的目標(biāo).有時(shí)公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo),然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí).但是一旦目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí),各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來(lái).財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)適合財(cái)務(wù)部門,人力資源部和其他職能性部門也同樣如此.

這樣一來(lái),每個(gè)人都注重于他們認(rèn)為對(duì)自己重要的目標(biāo),因?yàn)檫@和他們的績(jī)效評(píng)估和薪資體系聯(lián)系密切.公司會(huì)組織年中評(píng)審,討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距.年終時(shí),經(jīng)理和員工再一起講座公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo),以及取得的進(jìn)展.這種主觀的評(píng)估可能會(huì)產(chǎn)生不同意見(jiàn),因?yàn)樽罱K的評(píng)估結(jié)果會(huì)影響年度獎(jiǎng)金和工資晉升.

一家IT公司,決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理.事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法.公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額,支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金.這樣銷售人員的實(shí)際薪酬就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分.

銷售額大幅提上去了,但卻苦了生產(chǎn)部門,他們很難完成交貨計(jì)劃.銷售部抱怨生產(chǎn)部不按時(shí)交貨.總經(jīng)理和高管層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程.為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩部分.

為什么公司設(shè)定目標(biāo)(并與工資掛鉤)反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降

這是因?yàn)槭紫仍O(shè)定的目標(biāo)不全面.每個(gè)部門只專注于對(duì)自己重要的幾個(gè)目標(biāo).其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估,目標(biāo)一旦這下來(lái)就不能改變.所以即使發(fā)覺(jué)有些目標(biāo)有問(wèn)題,也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)修改.再次各部門的目標(biāo)之間沒(méi)有聯(lián)系,只是組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系.最后是目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的特定戰(zhàn)略.原來(lái)的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時(shí)交貨,但是戰(zhàn)略最重要的向個(gè)關(guān)鍵面沒(méi)有得到特別體現(xiàn).

目標(biāo)管理的具體做法分為三個(gè)階段分別如下：

1．設(shè)置目標(biāo)

設(shè)置目標(biāo)是實(shí)施目標(biāo)管理的第一步，也是最重要的階段。

2．目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理

目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工的自主、自治和自覺(jué)，一切用結(jié)果說(shuō)話，但這并不意味著管理者可以放手不管，因?yàn)槟繕?biāo)管理是系統(tǒng)性管理方式，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，就可能影響全局的績(jī)效。因此在實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中，管理者的監(jiān)測(cè)和矯正更是必不可少的。這便要求管理者對(duì)下屬的工作情況進(jìn)行定期檢查，定期向下屬通報(bào)整個(gè)部門的進(jìn)度，也便于彼此的協(xié)調(diào)。此外，管理者還要力所能及地幫助下屬解決工作中出現(xiàn)的困難和問(wèn)題，及時(shí)為下屬排查不利于工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不利因素。

3．對(duì)目標(biāo)管理所取得的結(jié)果進(jìn)行測(cè)定和評(píng)價(jià)

當(dāng)達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先要進(jìn)行自我評(píng)估，向上級(jí)提交書面報(bào)告，然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定如何實(shí)施獎(jiǎng)懲。與此同時(shí)，上下級(jí)也進(jìn)入了下一個(gè)工作周期的循環(huán)，彼此一起討論下一個(gè)階段的目標(biāo)，投入新一輪的戰(zhàn)斗。

所謂企業(yè)目標(biāo)管理就是指：組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根或枯脊據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)敗嘩，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。簡(jiǎn)而言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員衫滲和員工親自參加目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度或方法。