薪酬主管

薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均對人事薪酬管理體系建設有所介紹。薪酬管理包括薪酬體系設計與薪酬日常管理兩個方面。下面是我整理的詳細內容，希望對大家有所幫助！

薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式補償，是單位支付給員工的勞動報酬，薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩大類，經(jīng)濟性薪酬分為直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬。直接經(jīng)濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。間接經(jīng)濟性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通?？梢越o員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。

非經(jīng)濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但手凱會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。

1、以職位為基礎的薪酬模式

崗位薪酬模式即通過對崗位的職責、勞動強度、勞動條件等因素的測評，按崗位相對價值的高低來決定員工的工資水平，以崗定薪，易崗易薪。公司通常會成立專門的崗位測評小組或聘請咨詢公司來對內部的所有崗位進行評估，得出每個崗位的薪點，并按薪點數(shù)的大小對崗位進行排序、歸類，形成崗位工資等級體系。很多企業(yè)采用職務工資制度，它實際上是崗位工資的一種特殊形式。因為在對崗位進行測評的因素中，崗位職責是決定性的，而職務體系則在很大程度上反映了崗位職責的大小。通過職務等級的劃分，對崗位進行了粗線條的劃分檔薯緩。職務工資模式大體上反映了不同職務等級的員工為公司創(chuàng)造的相對價值的不同，但對于同一職務級別不同崗位的員工所做的貢獻沒有明確劃分。

2、以能力為基礎的薪酬模式

能力薪酬是指企業(yè)根據(jù)員工所具備的能力或是任職資格來確定其基本的薪酬水平，對人不對事，其中基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的絕大部分；員工能力的高低和薪酬、晉升相掛鉤；其設計的假設前提是能力高的一定取得高的績效，使員工能夠認識到高能力會取得高績效；薪酬隨著能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高；管理者關注的是員工能力價值的增值。以能力為基礎的薪酬模式的能力不是一般意義上的能力，而是能夠預測的優(yōu)秀績效的特定能力組合的，是建立在比技能薪酬體系更為廣泛的知識、技能、自我認知、人格特征、動機等綜合因素基礎上薪酬上的基礎薪酬體系。這種能力的薪酬體系特別適合高新技術企業(yè)和知識型企業(yè)，符合行模企業(yè)建立學習型組織的要求 。

3、以績效為基礎的薪酬模式

基于崗位的薪酬模式假設，靜態(tài)崗位職責的履行必然會帶來好的結果，在環(huán)境不確定性極大、變革成為常規(guī)的今天，這種假設成立的條件發(fā)生了極大的變化。企業(yè)要求員工根據(jù)環(huán)境變化主動設定目標，挑戰(zhàn)過去，只是正確地做事已經(jīng)不能滿足競爭的需要，企業(yè)更強調做正確的事，要結果，而不是過程。因此，通過對員工的任務完成情況、工作行為、態(tài)度等一系列的考核指標評價來確定其薪酬。伯特咨詢認為，其依據(jù)可以是企業(yè)整體的績效，部門的整體績效，也可以團隊或者個人的績效。具體選擇哪個作為績效付酬的依據(jù)，要看崗位的性質?？偲饋碚f，要考慮多個績效結果。績效付酬導向的員工行為很直接，員工會圍繞著績效目標開展工作，為實現(xiàn)目標會竭盡全能，力求創(chuàng)新，“有效"是員工行為的準則，而不是崗位付酬制度下的保守和規(guī)范。實際上，績效付酬降低了管理成本，提高了產出。基于績效的薪酬體系在企業(yè)被普遍使用，尤其是市場化程度比較高、競爭比較激烈的行業(yè)，這種薪酬模式更為適用。

在人力資源管理的大系統(tǒng)中，薪酬管理無疑是至關重要而又非常困難的一環(huán)。重要不用說，一個組織如果薪酬激勵系統(tǒng)出了問茄態(tài)題，就一定會影響組織的效率和安全穩(wěn)定。薪酬管理的困難在于，制約薪酬管理的因素既多又復雜，對于千變萬化的組織運轉環(huán)境而言，似乎并不存在一個既穩(wěn)定又是最優(yōu)的薪酬管理方案。組織在斟酌這種或那種薪酬管理方案時，既要考慮組織的薪酬戰(zhàn)略、薪酬管理目標和人才吸引及儲備計劃，又要顧及薪酬成本控制、組織內部薪酬結構設計和左鄰右舍的相應薪酬水平，常有牽一發(fā)而動全身的掣肘，或是起伏不定的尷尬。當然，困難沒有阻擋住人們探索的腳步，無數(shù)成功企業(yè)的優(yōu)秀薪酬管理方案向世人昭示，以科學的態(tài)度分析組織薪酬活動的各個因素，認識了薪酬管理的規(guī)律，我們就能駕輕就熟地使用這個千百年來最廣泛而又最有效的人力資源管理途徑。　差祥　作為教材，本書的寫作注重適用性和系統(tǒng)性，努力做到知識準確、內容通用、表述簡明。力求在夯實理論知識的基礎上，逐步明確“厚基礎、寬口徑、重實踐”的思想，提高實踐在整個教材體系中的地位，加強實踐內容的完善，以適應公共部門和企業(yè)發(fā)展對薪酬管理的通識人才需要。教材以薪酬管理理論的最新發(fā)展和中外薪資改革的實踐為依據(jù)，注重系統(tǒng)性和應用性。使讀者了解中外薪資改革的最新動向和發(fā)展趨勢，以全新的視角和開放的視野，將中國傳統(tǒng)的工資管理思想、國外先進的薪酬理論與中國現(xiàn)實的薪酬管理實踐緊密結合，以提高讀者關注現(xiàn)實、運用所學理論知識分析和解決實際問題的能力?！　”緯丝梢杂糜诟叩仍盒９芾韺I(yè)的本科教學、高等教育自學考試人力資源管理專業(yè)獨立本科的教學之外，也可用于政府部門和非政府組織的專業(yè)培訓，還可作為企業(yè)和各種社會組織中的管理人員、從事人事行政工作的國家公務員的自學閱讀書?！　”緯木帉懹蓽刂緩姴邉?，經(jīng)反復討論擬定全書綱要。各章的撰寫分工是： 總論、第八章由溫志強編寫； 第一章、第二章、第三章、第四章由孫紫夏編寫，第五章、第六章、第七章由韓卓編寫。初稿完成后，由溫志強和孫紫夏負責修改、統(tǒng)稿和定稿。于麗麗和張閏為本書的統(tǒng)稿和校對做了大量的工作。本書付梓之際，感謝全體編寫人員的精誠合作，感謝大家為本書的完成所付出的巨大努力。　　本書的編寫參閱并部分借鑒了國內外工商管理、公共管理領域的專著、教材和其他研究成果，對于其中的一些著述，我們作為進一步閱讀的書目向讀者作了推薦。對于這些文獻資料的作者，我們在此一并致謝。對于業(yè)已成為專業(yè)共識的觀點和內容，由于已經(jīng)成為學界的共同財富和人類文明建設的共同成果，書中沒有再一一標明出處。相信它們作為專業(yè)發(fā)展的基礎理論會進一步得到普及?！　”緯木帉懞统霭娴玫搅饲迦A大學出版社以及馮昕編輯的大力支持與幫助，我們對此深表謝意。這將成為我們在教學和科研道路上繼續(xù)前進的動力?！　”緯木帉懹捎谑菓虒W急需，時間短暫，編寫倉促； 更由于編者的學識有限，該書離預期的目標仍有不小的差距，不當之處在所難免。懇請研究人力資源問題的專家、同行和廣大讀者不吝賜教顫慶源，對錯漏之處批評指正，以便在今后修訂時補正。
　　溫志強　　2013年3月于天津

內容型激勵理論重點研究的是影響工作動機的構成因素，研究如何滿足人的需求。
（一）馬斯洛需求層次理論1）生理需求 ?。?）安全需求 　 　（3）社會需求 　（4）尊重需求 　（5）自我實現(xiàn)需求
（二）赫茨伯格的雙因素理論美國心理學家赫茨伯格的雙因素理論認為：一些事物當它存在時可以引起滿意，當它缺乏時不會引起不滿意，只是沒有滿意；一些事物當它存在時人們并不覺得滿意，當它缺乏時則會引起不滿意。前者稱之為“激勵因素”，后者稱之為“保健因素”。
過程型激勵理論主要研究的是從個體動機產生到采取具體行為的過程，這些理論試圖弄清人們對付出努力、取得績效、獲得獎勵的認識，以達到更好地對員工進行激勵的目的。
（一）期望理論美國心理學家弗洛姆的期望理論認為：一個目標對人的激勵程度受兩方面因素影響：一是目標效價，即人對實現(xiàn)該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現(xiàn)該目標對人來說很有價值，那么人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，即人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計。只有認為實現(xiàn)該目標的可能性很大，才會去努力爭取，從而在較高程度上發(fā)揮目標的激勵作用；如果認為實現(xiàn)該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，那么目標的激勵作用就小，以至完全沒有。
（二）強化理論美國哈佛大學教授斯金納的強化理論認為：人的行為只是因外部環(huán)境刺激所做的反應，是受外部環(huán)境刺激所調節(jié)和控制的，改變刺激就能改變行為。通過有效的刺激能加強人的某種行為，因此管理者通過各種強化手段，能有效地激發(fā)員工的積極性。在管理實踐中，常用的強化手段有三種，即正強化、負強化和消退強化，這些手段可以單獨應用，也可以組合運用。
（三）公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯提出的，該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人的實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為關系密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷，公平感直接影響著人們的工作動機和行為。因此，從某種意義上來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導行為的過程。
內容型激勵理論和過程型激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實際上人是最復雜的，模型的應用需要一定的前提條件，因此在使用時要針對實際情況慎重應用。

薪酬管理其實就是員工通過自己的勞動所獲得的各種各樣的形式的補償，所以這個東西對于企業(yè)來說也是非常重要的。

工資怎么發(fā)，發(fā)多少，怎么調薪，調多少，這是需要一套文件體系來做支撐的。老板頭一拍，這個工資加500元，那個工資減300元，這樣是不能讓員工信服的。古話說，不患寡而患不均，不公平的薪酬體系，自然會打擊員工的積極性和創(chuàng)造性。

崗位的調整，該不該調整薪酬？不同層次的人才，薪酬該不該相同？每年員工該怎么調薪？怎么通過薪酬調整來優(yōu)化公司的人力資源配置，是薪酬制度的一個重要目的。

薪酬的重要作用，還是在于有效激勵員工，從馬斯洛需求層次理論上看，不管是最基本的生理需要，還是最高的自我實現(xiàn)需求，都是建立在薪酬基礎上的。所以薪酬是吸引、留住人才的利器，必須合理使用。

作為薪酬結構設計，薪酬由什么構成，之間有什么聯(lián)系，設計的依據(jù)和原則是什么呢？我想可以從這兩個環(huán)節(jié)考慮：

1、確定職系類別，比如一個企業(yè)的職系，可以分為后勤保障序列、管理序列、銷售序列、技術序列、生產序列等等，不同的序列包含不同的崗位。

2、確定薪酬的整體范圍。根據(jù)不同職系的性質，再結合市場的工資水平，制定該職系的最低工資和最高工資，最高工資應該遠遠高于目前的市場水平，就是幾年后你的最高工資還是具有競爭力的，這樣的最高工資才具有激勵性。

所以一個好的薪酬體系非常的重要，因為好的薪酬體系可以激發(fā)員工的斗志和潛能，提升組織的工作效率；不好的薪酬體系必定是打擊員工的士氣，束縛甚至是阻礙企業(yè)的發(fā)展。

薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態(tài)管理過程。

薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。

薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定目標。

薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標。

薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

根據(jù)狹義薪酬的理解，薪酬管理指企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理不僅局限在對“勞”的分配，如何通過強化內在薪酬提升員工的滿意度。薪酬是人力資源管理中的重要內容。

良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用;同時，薪酬在組織中又是一個非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關。