lims管理系統(tǒng)

考慮到格格方面吧~

物流配送流程圖　　一、貨物入庫 　　1． 物流配送中心根據(jù)客戶的入庫指令視倉儲情況做相應(yīng)的入庫受理。 　　2． 按所簽的合同進(jìn)行貨物受理并根據(jù)給貨物分配的庫區(qū)庫位打印出入庫單。 　　3． 在貨物正式入庫前進(jìn)行貨物驗(yàn)收，主要是對要入庫的貨物進(jìn)行核對處理，并對所入庫貨物進(jìn)行統(tǒng)一編號（包括合同號、批號、入庫日期等）。 　　4． 然后進(jìn)行庫位分配，主要是對事先沒有預(yù)分配 的貨物進(jìn)行庫位自動或人工安排處理，并產(chǎn)生貨物庫位清單。 　　5． 庫存管理主要是對貨物在倉庫中的一些動態(tài)變化信息的統(tǒng)計(jì)查詢等工作。 　　6． 對貨物在倉庫中，物流公司還將進(jìn)行批號管理、盤存處理、內(nèi)駁處理和庫存的優(yōu)化等工作，做到更有效的管理倉庫。 　　二、運(yùn)輸配送 　　1．物流配送中心根據(jù)客戶的發(fā)貨指令視庫存情況做相應(yīng)的配送處理。 　　2．根據(jù)配送計(jì)劃系統(tǒng)將自動地進(jìn)行車輛、人員、 應(yīng)的出庫處理。 　　3．根據(jù)選好的因素由專人負(fù)責(zé)貨物的調(diào)配處理，可分自動配貨和人工配貨， 目的是為了更高效的利用物流公司手頭的資源。 　　4． 根據(jù)系統(tǒng)的安排結(jié)果按實(shí)際情況進(jìn)行人工調(diào)整。 　　5． 在安排好后，系統(tǒng)將根據(jù)貨物所放地點(diǎn)（庫位）情況按物流公司自己設(shè)定的優(yōu)化原則打印出揀貨清單。 　　6． 承運(yùn)人憑揀貨清單到倉庫提貨，倉庫那頭做相應(yīng)的出庫處理。 　　7． 裝車完畢后，根據(jù)所送客戶數(shù)打印出相應(yīng)的送貨單。 　　8． 車輛運(yùn)輸途中可通過GPS車輛定位系統(tǒng)隨時監(jiān)控，并做到信息及時溝通。 　　9． 在貨物到達(dá)目的地后，經(jīng)受貨方確認(rèn)后，憑回單向物流配送中心確認(rèn)。 　　10．產(chǎn)生所有需要的統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)結(jié)算，并產(chǎn)生應(yīng)收款與應(yīng)付款。

The Student Mangement System

不求有功但求無過

北企星行政管理模塊包括員工定位、考勤管理、獎懲管理、行政事務(wù)管理、行政用品管理功能，囊括企業(yè)行政辦公的所有工作事務(wù)，通過強(qiáng)有力的報(bào)表生成工具、分
析工具、信息共享，使得企業(yè)行政管理人員有條不紊的開展繁雜的日常行政工作，降低企業(yè)用工成本，提高企業(yè)工作效率。

　　一、建立合同實(shí)施的保證體系建立合同實(shí)施的保證體系，是為了保證合同實(shí)施過程中的日常事務(wù)性工作有序地進(jìn)行，使工程項(xiàng)目的全部合同事件處于受控狀態(tài)，以保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　首先要作合同交底，分解合同責(zé)任，實(shí)行目標(biāo)管理。在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項(xiàng)目部人員。項(xiàng)目部從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目班子成員、項(xiàng)目中層到項(xiàng)目各部門管理人員，都應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)合同各條款，對合同進(jìn)行分析、分解。項(xiàng)目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險(xiǎn)作出解釋和說明，項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人要向本部門管理人員進(jìn)行較詳細(xì)的“合同交底”，實(shí)行目標(biāo)管理。使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理中，人們往往十分注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，合同交底更為重要，只有“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時不出或少出偏差。 　　第二，要建立合同管理的工作程序。在工程實(shí)施過程中，合同管理的日常事務(wù)性工作很多。要協(xié)調(diào)好個方面關(guān)系，使總承包合同的實(shí)施工作程序化、規(guī)范化，按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會制度，另一方面，對于一些經(jīng)常性的工作應(yīng)訂立工作程序，按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作，使管理人員有章可循，也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和指導(dǎo)。 　　第三，要建立文檔系統(tǒng)。項(xiàng)目上要設(shè)專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負(fù)責(zé)各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存。這些工作非常繁瑣，需要花費(fèi)大量的時間和精力。工程的原始資料都是在合同實(shí)施的過程中產(chǎn)生的，是由業(yè)主、分包商及項(xiàng)目的管理人員提供的。建立這些文檔與對這些文檔進(jìn)行管理對日后工程的索賠與反索賠有著重要的意義。 　　第四，建立報(bào)告和行文制度。總承包商和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，或以書面形式為最終依據(jù)。這既是合同的要求，也是經(jīng)濟(jì)法律的要求，更是工程管理的需要。這些內(nèi)容包括：定期的工程實(shí)施報(bào)告，如每月的工作量報(bào)表；在工程過程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環(huán)境的突然變化、不可預(yù)測的地質(zhì)條件以及其他情況等等，這些都必須有監(jiān)理工程師及總承包方的簽署和認(rèn)可。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實(shí)在紙上。使工程活動有依有據(jù)。 　　二、加強(qiáng)合同實(shí)施過程控制合同實(shí)施控制是合同實(shí)施過程中對合同實(shí)行控制的重要環(huán)節(jié)。 　　第一，對工程目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)有力的控制?？偝邪贤x整個工程建設(shè)的總目標(biāo)，這個目標(biāo)經(jīng)分解后落實(shí)到各個分包商等，這樣就形成了目標(biāo)體系。分解后的目標(biāo)是圍繞總目標(biāo)進(jìn)行的，分解后的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否及其落實(shí)的質(zhì)量，直接關(guān)系到總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否及其質(zhì)量，這就是它們的辯證關(guān)系。控制這些目標(biāo)就是為了保證工程實(shí)施按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行，順利地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。工程實(shí)施控制的主要內(nèi)容包括：合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制和成本費(fèi)用控制。 　　合同控制有著它的特殊性，其最大的特點(diǎn)是動態(tài)性，一方面在合同的實(shí)施過程經(jīng)常會受到外界的干擾，是呈波動狀向合同目標(biāo)靠攏，這就需要及時發(fā)現(xiàn)，并加以調(diào)整。另一方面，合同本身也在不斷變化，絕對不變的合同是不存在的，尤其像電源建設(shè)工程這種龐大而復(fù)雜的工程。作為總承包商的合同控制，不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括與總承包合同相關(guān)的其他合同，如分包合同、采購合同等等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不盡完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)這之間關(guān)系變得尤為重要。 　　第二，對合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督。在工程進(jìn)行的過程中，由于實(shí)際情況千變?nèi)f化，導(dǎo)致合同實(shí)施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離，這就需要對合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤，要不斷找出偏差，調(diào)整合同實(shí)施。 　　作為總承包商對分包合同以及采購合同的實(shí)施要進(jìn)行有效的控制，要對其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，以保證總承包合同的實(shí)施。此外，作為總承包商有責(zé)任對分包商的工程和工作進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　第三，對合同實(shí)施過程加強(qiáng)信息管理。隨著現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模的不斷擴(kuò)大，工程難度與質(zhì)量要求不斷提高，而利潤含量卻不斷降低，工程管理的復(fù)雜程度和難度也越來越大。因此信息量也不斷擴(kuò)大，信息交流的頻度與速度也在增加，相應(yīng)地工程管理對信息管理的要求也越來越高。信息化管理是給工程項(xiàng)目管理提供了一種先進(jìn)的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行，信息的流速并不快。對總承包商來說，一方面這是由于項(xiàng)目自身的管理水準(zhǔn)的高低，另一方面也受到分包企業(yè)自身的管理水平的影響。 　　因此，要加強(qiáng)合同實(shí)施過程的信息管理，必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑；二是建立項(xiàng)目計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，對有關(guān)信息進(jìn)行鏈接，做到資源共享，加快信息的流速，降低項(xiàng)目管理費(fèi)用；三是加強(qiáng)對業(yè)主、監(jiān)理、分包商等的信息管理，對信息發(fā)出的內(nèi)容和時間有對方的簽字，對對方信息的流入更要及時處理。 　　三、合同變更管理合同內(nèi)容的頻繁變更是工程合同的特點(diǎn)之一。一般是總承包合同或分包合同的變更。分包合同的變更比總承包合同變更更頻繁。這是因?yàn)榭偝邪贤捎霉潭們r(jià)合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價(jià)合同、固定總價(jià)合同等等。如電源工程建設(shè)中，總承包商收到分包商的合同聯(lián)系單是數(shù)百上千。 　　在合同實(shí)施過程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項(xiàng)目部承建的某電廠合同中明確“在本合同有效期內(nèi)由于國家規(guī)定的動態(tài)造價(jià)指數(shù)上漲……則對項(xiàng)目的投資總額進(jìn)行調(diào)整”：“對于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協(xié)商確定對工程價(jià)款和合同工期的調(diào)整”；對合同范圍的變更，更是有專門的章節(jié)描述，對范圍變更的定義、范圍變更程序、價(jià)格的支付等等問題都有明確的條款。 　　合同變更是索賠的重要依據(jù)，因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。合同變更指令應(yīng)立即在工程實(shí)施中貫徹并體現(xiàn)出來。在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，它在工程索賠中所占的份額也最大。這些變更最終都是通過各分包商體現(xiàn)出來。對工程變更的責(zé)任分析是工程變更起因與工程變更問題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據(jù)。 　　四、合同實(shí)施的索賠與反索賠管理對總承包商來說，合同索賠同樣有兩個方面，一是與業(yè)主關(guān)系，一是與分包商的關(guān)系。合同管理貫穿工程實(shí)施的全過程和各個層面，而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時貫穿于工程實(shí)施的全過程和各個層面。總承包商一方面要根據(jù)合同條件的變化，向業(yè)主提出索賠的要求，減少工程損失；另一方面利用分包合同中的有關(guān)條款，對分包商提出的索賠進(jìn)行合理合法的分析，可能地減少分包商提出的索賠。對由于分包商自身原因拖延工期、和不可彌補(bǔ)的質(zhì)量缺陷及安全責(zé)任事故要按合同罰則進(jìn)行反索賠。同時要按合同原則公平對待各方利益，堅(jiān)持誰之過，誰賠償。在索賠與反索賠過程中要注重客觀性、合法性和合理性。 　　在索賠管理中要注意一種現(xiàn)象，分包商在投標(biāo)時為了獲得工程，往往有意壓低報(bào)價(jià)，中標(biāo)后又期望通過索賠進(jìn)行彌補(bǔ)。我們在工程建設(shè)中就碰到這類現(xiàn)象，某施工單位提出的索賠額竟高達(dá)合同價(jià)的60%.對這類情況要作仔細(xì)地分析。 　　總之，工程總承包企業(yè)的合同管理從工程投標(biāo)、發(fā)標(biāo)開始直至質(zhì)保期滿收到最后的質(zhì)量保證金為止，貫穿于整個工程。它既是項(xiàng)目實(shí)施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程總承包企業(yè)必須認(rèn)真抓好這項(xiàng)工作。推薦閱讀：國際工程承包中索賠工作的體會建設(shè)工程目標(biāo)的分解淺談工程建設(shè)監(jiān)理對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)監(jiān)督管理

應(yīng)該是 理財(cái)吧！

圖書管理系統(tǒng)，是一個由人、計(jì)算機(jī)等組成的能進(jìn)行管理信息的收集、傳遞、加工、保存、維護(hù)和使用的系統(tǒng)。利用信息控制企業(yè)的行為；幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其規(guī)劃目標(biāo)。在現(xiàn)代大中型企業(yè)紛紛利用的系統(tǒng)。.