相聲五管

蕎麥褪辟w查考陡埔

對你以上的問題，回答如下：
出納的職責(zé)有：1）辦理現(xiàn)金收付和結(jié)算業(yè)務(wù)； （2）登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬； （3）保管庫存現(xiàn)金和各種有價證券； （4）保管有關(guān)印章、空白收據(jù)和空白支票。
因此：1、流水賬也就是現(xiàn)金銀行日記賬，這些有出納完成。
2、會計審核的憑證，制證人都沒有權(quán)限修改，不單是出納做的，看你補(bǔ)充的問題，不重復(fù)，一個是總賬，出納登記的是現(xiàn)金、銀行日記賬，也就是所說的流水賬。

都可以，不同語境里使用。

人性化管理是凡是在建立制度或政策時以人為中心，傾向于為廣大員工服務(wù)，怎樣調(diào)動員工積極性，降低勞動強(qiáng)度，提高福利待遇等。
人情化管理就是在處理問題時考慮到人情的關(guān)系，不嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，制定措施等采用人情因素的博弈來最終確定方案。

不管;就是不理睬的意思.盡管;所有的意思.

1、首先要尊重孩子。6歲的孩子慢慢有了自己的想法，或許常常覺得自己已經(jīng)是個小大人了，這個時候爸爸媽媽要多多尊重孩子的想法，多問問他為什么，或許他還能給你頭頭是道的講原因呢。但畢竟孩子懂的還少，這時候家長就要做好引導(dǎo)作用，對于正確想法給與支持和鼓勵，幫助寶寶更深入的理解，如果錯誤的認(rèn)識就要及時幫寶寶改正，多用生活實例講道理。
2、多以朋友的態(tài)度和寶寶交流，營造平等和諧的氛圍，傾聽寶寶內(nèi)心的想法，而不要強(qiáng)加自己的意愿給寶寶哦！
3、家庭教育不能前后矛盾，要告訴孩子明確的道理和規(guī)則，孩子才能更好的記住，也會更信任家長。
4、孩子也總有叛逆的表現(xiàn)，在孩子不聽話時爸媽盡量控制自己的情緒，少打罵，注意觀察分析，找出原因，也不要僵持著，可以先冷靜，等情緒平靜下來再和寶寶講道理。

第一，先理清工作的職責(zé)和范圍，通過書面內(nèi)容，開會同步明確每個崗位對應(yīng)的職責(zé)；
第二，管理分人和事，建立起對應(yīng)的針對人員的規(guī)范規(guī)則，做好人員溝通，梳理日常工作流程；
第三，執(zhí)行，按PDCA循環(huán)思維不斷對工作進(jìn)行回顧和優(yōu)化。

一、什么是管理之管
許多管理者喜歡用和自己風(fēng)格一致的人，以自己的行事風(fēng)格為部門之“文化”，把員工簡單分為“不好使”和“好使”的，往往會很有氣魄的把不聽話的和不順眼的人趕走。其實，這是“面對”而后的“選擇”，決不是管!
管理者之管指的是管人，而不是簡單的把人分類或者篩選，管人是一個偏重于如何訓(xùn)練人和使用人的藝術(shù)。
管，你就得身先士卒，示范給你的員工看，并號召大家Follow Me;
管，你就得打成一片，忘記你的好惡，只要員工人品上沒有問題，甚至是只要他愿意為了大局而努力;
管，你就得知人善用，啞吧送信、聾子站崗、瘸子擂鼓，許三多也能成為特種兵;
管，你就得授權(quán)授壓，放手的同時用壓力去鍛煉一個人，以幫助他成長;
管，你就得學(xué)會激勵，胡羅卜和大棒你得兩手都要會，能用棒子砸出胡羅卜的享受，那才叫批評的藝術(shù);
管，你就得勇于承擔(dān)，問題并不都是員工引發(fā)的，你也不是裁判，首先還得你去承擔(dān);
管理者之管人，應(yīng)該從大局去訓(xùn)練人、使用人、評判人。所謂大局就是公司整體的利益、公司的核心目標(biāo)的達(dá)成;以自我之風(fēng)格去管人，以一事一城之得失看人，則就是小器局了。
管理之管，應(yīng)該看著大局去管，以結(jié)果為導(dǎo)向去管，忘記結(jié)果的管，那只可能帶領(lǐng)出禮儀兵而不是狼的團(tuán)隊!
二、什么是管理之理
管理者除了管人之外，最重要的工作是什么呢?就是理事，也就是管理之理!
理事不等同于簡單的指揮和下命令，也不是倉促的沖鋒、補(bǔ)鍋幫員工干事。所謂理，就是是梳理，就是總結(jié)經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)，就是想辦法從根本上改變一件事情。理就是重新定規(guī)則，從規(guī)則的角度徹底消滅問題。
管的著力點在于改變?nèi)耍淖內(nèi)说膽B(tài)度，改變?nèi)说哪芰?理的著力點在于改變事，改變流程，改變不合理的做法。如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后還會出現(xiàn)同樣的問題;如果管是滅火，則理就是防火。
基于以上討論，管理人少和人多的Team以及簡單和復(fù)雜項目，其實管的工作沒有太大的區(qū)別，但是理的功夫卻大不一樣，要學(xué)會根據(jù)人員的規(guī)模和項目復(fù)雜性隨時“調(diào)整規(guī)則”。
理，首要確定我們的目標(biāo)是什么、我們將要做什么;
理，其次確定組織之架構(gòu)，實施有機(jī)的分隔，才有可能一一治之;
理，其三確定具體的崗位職責(zé)，明確每個人應(yīng)該做什么;
理，其四確定績效和激勵機(jī)制，對結(jié)果有個說法;
理，其五確定制度，規(guī)范應(yīng)該怎么做事，而不是指望所謂的管理魅力;
理，其六確定流程，用流程來防范和保障做事的質(zhì)量，而不是事后的懲罰。

有人管的。只是你反應(yīng)的沒到位。你找對人。對口單位。一樣，真實情況就有人管啦。